Ronald Ulrich blogt

een topschool voor achterstandsleerlingen

2010-08-02T06:45:00.000-07:00

Veranderen begint met een idee, maar of een verandering succesvol is wordt vooral bepaald door de het besluit om het idee uit te voeren, de strategie om anderen warm te maken voor het idee en – last but not least – doorzettingsvermogen.

Ik ben met een groepje mensen bezig om te kijken of we in Amsterdam een topschool voor achterstandsleerlingen kunnen realiseren. De inspectie constateert in het Onderwijsverslag 2010 dat zwakke en zeer zwakke scholen relatief vaak veel achterstandsleerlingen hebben. Met andere woorden: leerlingen die voor hun ontwikkeling het meest zijn aangewezen op goed onderwijs, moeten dat het vaakst ontberen.

De drijfveer voor dit project is: zorgen dat er een basisschool komt waar leerlingen uit sociaal-economische achterstandsmilieus toponderwijs krijgen, zodat zij hun talenten maximaal kunnen ontplooien. Om deze kinderen kansen te geven op een volwaardige deelname aan de samenleving. Omdat onze kennissamenleving het zich niet kan veroorloven om het bestaande potentieel niet te benutten. En om te laten zien dat het echt mogelijk is: toponderwijs voor achterstandsleerlingen.

Voor dit project hebben we ons laten inspireren door twee initiatieven, de KIPP-scholen uit de Verenigde Staten en de IMC Weekendschool.

In de VS is het concept van de KIPP-school (Knowledge Is Power Program) ontwikkeld, dat leidt tot sterke verbetering van de onderwijsprestaties. Doel van KIPP is meer achterstandsleerlingen op te leiden voor het hoger onderwijs. Uitgangspunt is dat er geen korte weg naar succes is. De filosofie is dat uitstekende docenten, uitbreiding van de onderwijstijd en een cultuur gericht op onderwijsprestaties en steun achterstandsleerlingen helpen om de kennis, de vaardigheden en de attitude te ontwikkelen die nodig zijn om te slagen in het vervolgonderwijs en de samenleving. Leerlingen op KIPP-scholen krijgen ongeveer 60% meer onderwijstijd dan leeftijdsgenoten. Er is extra tijd voor taal en rekenen, maar ook voor muziek, kunst en lichamelijke opvoeding.

De IMC-weekendschool is een aanvulling op het reguliere onderwijs, voor gemotiveerde jongeren van tien tot veertien jaar uit sociaal-economische achterstandswijken. Op de weekendschool krijgen jongeren 2,5 jaar lang elke zondag les van professionals die met plezier hun vak uitoefenen. Doel is jongeren te steunen bij het verruimen van perspectieven, het versterken van zelfvertrouwen en het ontwikkelen van hun talenten.

Het idee voor een topschool voor achterstandsleerlingen blijkt aan te slaan. Vrijwel iedereen die we spreken is er enthousiast over.

Het probleem zit in de regelgeving. Voor nieuwe scholen gelden hoge stichtingsnormen. Een nieuwe basisschool in Amsterdam komt pas in aanmerking voor bekostiging door het rijk als op basis van prognosemodellen wordt aangetoond dat de school na 5 jaar 322 leerlingen telt. In de praktijk is het vrijwel niet mogelijk om vooraf hard te maken dat dit gaat lukken, tenzij het een school is met een levensbeschouwelijke richting waarvan er nog geen school in de stad is. Het initiatief om een boeddhistische basisschool te beginnen, dat vlak voor de zomer in de krant stond, is dan ook veel kansrijker dat een topschool voor achterstandsleerlingen. Prognosemodellen houden alleen rekening met levensbeschouwelijke en pedagogische identiteit, niet met kwaliteit. Terwijl je mag aannemen dat de hoge kwaliteit van een topschool extra leerlingen trekt, waardoor deze school veel sneller groeit dan de prognosemodellen aangeven.

Dan maar een bestaande school omvormen tot topschool? Dan loop je tegen het knelpunt aan dat je vast zit aan het bestaande docententeam en geen ruimte hebt om een topteam samen te stellen.

De onderwijsregelgeving vormt dus een belemmering voor dit soort ontwikkelingen. Mogelijk is private financiering (sponsoring dus) de eerste jaren de enige optie.

Aan de hand van kenmerken en succesfactoren van innovatie in het publieke domein kunnen bouwstenen worden geformuleerd voor een kansrijke strategie om te komen tot een topschool voor achterstandsleerlingen:

- In de marktsector is innovatie vooral een zaak van concurrentie. In het publieke domein gaat het vaak om een strijd om de macht. Hoge stichtingsnormen beschermen bestaande scholen. Dat is misschien goed uit het oogpunt van doelmatige besteding van overheidsgeld, maar minder wenselijk vanuit het perspectief van innovatie. Er moet ruimte worden gecreëerd voor concurrentie op kwaliteit, bijvoorbeeld in de vorm van een topschool voor achterstandsleerlingen.

- De echte innovator in het publieke domein is niet degene die een idee bedenkt, maar degene die de machtstrijd beslecht en mensen voor het idee zich weet te winnen. De topschool voor achterstandsleerlingen komt er alleen als we steun verwerven van opinionleaders, bestuurders bereid zijn binnen het bestuur een status aparte te creëren voor deze school en/of sponsoren vinden die dit initiatief willen steunen.

- ‘Framing’, het bepalen van de manier waarop tegen een vraagstuk wordt aangekeken, is een belangrijke succesvoorwaarde voor innovatie. Welk beeld hebben mensen van het feit dat er relatief veel achterstandsleerlingen op zwakke scholen zitten? Dat het maar goed is dat hun eigen kinderen niet op zo’n school zitten? Of dat we er alles aan moeten doen om juist deze kinderen het beste onderwijs te geven. Een belangrijk instrument hierbij is publiciteit. Zorg – net als bij de I-Phone of de I-Pad – dat mensen zich willen identificeren met de innovatie, dat ze mee willen doen en er bij willen horen.

- Een andere succesvoorwaarde is invloed uitoefenen op de ‘authorizing environment’, de groep die bepaalt of de innovatie wordt gedragen. Daarvoor zijn twee zaken van belang: laten zien dat de innovatie werkt en meerwaarde heeft en het creëren van een gemeenschap van medestanders.

Van deze succesvoorwaarden kunnen de volgende bouwstenen voor een kansrijke strategie worden afgeleid:

- Urgentie creëren en framen: zorg dat het als een probleem gezien wordt dat er geen topscholen voor achterstandsleerlingen zijn.

- Publiciteit genereren over belemmerende regelgeving, waarbij benadrukt wordt dat daarmee innovatie wordt belemmerd.

- Zorgen voor steun bij opinion leaders en (school)bestuurders.

- Zo nodig kleinschalig en met privaat kapitaal beginnen en laten zien dat het werkt.

Het gaat kortom om doorzetten en het proces goed organiseren. Dat is de kern van innovatie. Alleen zo kom je van idee tot werkelijkheid.

Een goede adviseur

2010-06-24T04:52:00.001-07:00

Wat is een goede adviseur? Wat levert een adviseur, waar zit zijn toegevoegde waarde?

Je mag hopen dat de toegevoegde waarde van een adviseur uit meer bestaat dan het vermogen harder en sneller te werken en de bereidheid om langer door te gaan om een deadline te halen dan de medewerkers van zijn opdrachtgever. Wat overigens een veel voorkomende reden is om een adviseur in te huren.

Zomaar wat noties, zonder pretentie van volledigheid en misschien zelfs zonder te streven naar consistentie. Wat kenmerkt een goede adviseur (en wat is een goede adviseur dus niet)?

Een goede adviseur geeft aandacht. En dus niet: een goede adviseur doet zijn ding en zoekt naar spijkers, omdat zijn gereedschap nu eenmaal een hamer is.

Een goede adviseur geeft feed back op het spreken en handelen. En niet: een goede adviseur is een hoogwaardige arbeidskracht die zijn tijd en kennis verhuurt aan de klant. Het gaat om meer – en misschien wel primair om iets anders – dan het leveren van expertise.

Een goede adviseur is belangeloos. En dus niet: een goede adviseur wil dat zijn eigen inhoudelijke opvatting gerealiseerd wordt. En ook niet: een goede adviseur is gericht op erkenning.

Een goede adviseur is een buitenstaander; betrokken, maar niet gecommitteerd.

Een goede adviseur helpt omstandigheden creëren waaronder de klant kan werken aan oplossing van het probleem of aan verandering van de manier waarop hij tegen het probleem aankijkt. En dus niet: een goede adviseur lost het probleem voor de klant op (alleen betrokkenen zelf kunnen veranderen, dat kan je niet van ze overnemen).

Een goede adviseur kijkt naar individu, groep en organisatie, naar denken, voelen en handelen, naar strategie, werkprocessen en samenwerking (cultuur en structuur), naar boven- en onderstroom. Op basis van een diagnose van al deze aspecten kiest hij in overleg met de klant een focus in de aanpak.

Een goede adviseur werkt met de klant. En dus niet: een goede adviseur werkt voor de klant (als inhoudelijk of procesexpert).

Een goede adviseur richt zich op de manier waarop de mensen in een organisatie werken aan hun taak (dus gekoppeld aan primaire processen) en hoe ze binnen die context betekenis geven aan de situatie. Liever adviseren bij het werkoverleg of op de werkvloer dan in een heisessie.

Een goede adviseur doet zijn werk op basis van vertrouwen.

De vraag wat een goede adviseur is, is afhankelijk van de context en de vraag van de klant.

De vraag wat een goede adviseur is, is niet eenduidig te beantwoorden. Waarschijnlijk is deze vraag überhaupt niet te beantwoorden. Toch is het volgens mij voor adviseurs belangrijk om zich regelmatig op deze vraag te bezinnen. Net zoals filosofen altijd bezig zijn met de vraag wat filosofie is, zouden adviseurs zich regelmatig moeten afvragen wat een goede adviseur is. In mijn opvatting is zelfreflectie in elk geval een kenmerk van een goede adviseur.

The making of - innovatie van het maakproces

2010-06-23T09:03:00.000-07:00

Innovatie is hot. Wie niet vernieuwt staat stil en stilstand is achteruitgang. Er wordt heel veel gepraat over innovatie. Soms bekruipt me echter het gevoel dat al dat gepraat maar tot heel weinig innovatie leidt.

Er worden absoluut door heel verstandige mensen heel verstandige dingen over innovatie gezegd. Maar het probleem is dat praten over innovatie geen innovatie is. Innoveren is veranderen. En veranderen moet je doen. De uitdrukking “analysis paralysis” drukt pregnant uit dat je kan blijven hangen in analyseren en daarmee de beslissende stap naar verandering – actie – niet zet. Reflectie is een belangrijke stap in veranderingsprocesen, maar kan je ook immobiel maken. En laten we niet vereten dat die immobiliteit ook wat oplevert: je hoeft geen risico te nemen.

Als je dit inzicht toepast op innovatie, wordt duidelijk dat vernieuwing van de manier van werken of het maakproces de sleutel is tot innovatie. Als je blijft werken zoals je deed in het verleden zal het resultaat hetzelfde zijn als het altijd was. Alleen door een andere manier van werken ontstaat een ander resultaat. Het is dus niet zo vreemd dat innovatie niet vaak voorkomt. Wij vallen meestal terug op een bekende manier van werken, die ons vertrouwd is en waar we in de loop van de jaren succes mee hebben gekregen. Echt anders werken is moeilijk. We maken kortom wel steeds betere producten, doordat we onze manier van werken, ons maakproces, perfectioneren. Maar dat wil niet zeggen dat we ook echt iets nieuws maken. Niet voor niets is het probleem van veel adviseurs dat zij het probleem definiëren in termen van de oplossing die zij te bieden hebben, dus in termen van de technieken en instrumenten die zij beheersen.

Hoe doorbreek je dit patroon? De sleutel zou wel eens kunnen liggen in interactie met andere maakprocessen. We weten allemaal hoe moeilijk het is jezelf opnieuw uit te vinden, je als een baron van Munchhausen aan je eigen haren uit het moeras te trekken en de manier van werken waaraan je gewend bent te veranderen. Confrontatie en interactie met het maakproces van anderen en vervolgens elementen daarvan in je eigen manier van werken toepassen kan wel eens een effectieve manier zijn om écht te komen tot innovatie en verandering.

Dit concept brengen we in de praktijk in ‘The making of …’, een manier van werken waarin interactie tussen maakprocessen centraal staat. Een voorbeeld van deze manier van werken zijn de ateliers die op Radio Kootwijk plaatsvinden. Daar brengen we in driedaagse ateliers drie groepen van 10 à 20 personen uit het bedrijfsleven, de overheid en maatschappelijke instellingen samen met kunstenaars. Tijdens het atelier werken de drie groepen en de kunstenaars aan een eigen project. Daarbij vernieuwen zij hun manier van werken doordat er interactie tussen de groepen plaatsvindt en zij elementen van de werkwijze van andere groepen overnemen. Aan het eind van de tweede dag voeren de kunstenaars een performance op en presenteren de andere groepen de resultaten van hun project. Vervolgens vindt dialoog en reflectie plaats op het proces en worden de uitkomsten van het atelier vertaald in concrete acties. Het atelier heeft het karakter van een geregisseerde ontmoeting. De regisseur van het atelier zorgt dat er onderlinge interactie en vernieuwing van maakprocessen plaatsvindt en modereert de dialoog tijdens en na de performance.

Binnen ‘The making of …’ neemt het maakproces van de kunst een centrale plaats in. Omdat het een wezenlijk ander karakter heeft dan het maakproces van kenniswerkers. Omdat het tot een zichtbaar, hoorbaar en tastbaar product leidt en een veel minder talig karakter heeft. De interactie tussen kunstenaars en kenniswerkers is ook interactie tussen associatief en systematisch denken, tussen het unieke en individuele en het algemene. Deze interactie biedt beide groepen de mogelijkheid om buiten hun kaders te treden en hun maakproces te vernieuwen.

In ‘The making of …’ gaat het dus om interactie tussen het maakproces van kunstenaars en kenniswerkers. Om partijen die elkaar vinden op het snijvlak van cultuur en economie. Die zien dat zich daar mogelijkheden voordoen voor innovatie. En die bereid zijn samen met anderen de zoektocht te ondernemen die daar voor nodig is, daarbij de verbinding aan te gaan met andere professionals en samen nieuwe vormen te ontwikkelen die deze verbinding mogelijk maken.

‘The making of …’ is dus geen conferentie of een training, maar een gezamenlijke queeste waarvan het resultaat van tevoren niet vaststaat. Deelnemers gaan deze queeste aan in het volle besef dat die zoektocht kan mislukken, maar ook dat is kenmerkend voor innovatie.

Met ‘The making of …’ creëren we een atelier, waar ruimte is voor vernieuwing. Niet in de laatste plaats vernieuwing van het adviesproces.

De adviseur als vroedvrouw

2010-06-20T02:15:00.000-07:00

We weten allemaal dat het niet eenvoudig is jezelf te veranderen. Om een gedragspatroon dat je door de jaren heen ontwikkeld hebt los te laten en te vervangen door ander gedrag. Om je visie op de werkelijkheid te herzien en de wereld door een andere bril te bekijken dan je gewend was.

We weten ook dat het nog veel moeilijker is om iemand anders te veranderen. Je invloed op een ander is beperkt, ook als het gaat om mensen die dicht bij je staan zoals je geliefde, je kinderen of je vrienden.

Dat wil niet zeggen dat je niets voor anderen kunt doen. Je kunt iemand aandacht geven, een luisterend oor, er voor hem of haar zijn. Je kan de ander een spiegel voorhouden en reflecteren op wat hij of zij zegt. Je kan vragen stellen om de ander te helpen meer inzicht en helderheid over diens situatie te krijgen. Nieuwe perspectieven en gezichtspunten aanreiken, blinde vlekken zichtbaar maken. Spanningen en inconsistenties in de woorden en het gedrag van de ander benoemen. Maaruiteindelijk is je rol beperkt. Je kan materiaal aanreiken, waarmee de ander de stap naar andere denk- en gedragspatronen kan zetten. En je kan de ander steunen in het veranderproces. Maar je kan het veranderen niet van de ander overnemen. Die moet dat zelf doen, zelf voor de verandering kiezen en de verantwoordelijkheid nemen voor zijn of haar eigen gedrag.

Als het gaat om veranderingen in organisaties lijken we deze inzichten al snel te vergeten. Hoe vaak zien we niet dat een adviseur het probleem overneemt en de oplossing ingepakt met een mooie strik er omheen teruggeeft aan de klant? Die het cadeau verguld aanneemt, maar er vervolgens niets mee doet, zodat enige tijd later blijkt dat er van alle mooie voornemens niets terecht is gekomen. Hoe vaak leggen opdrachtgevers niet hun probleem in handen van een adviseur in de hoop dat die een oplossing vindt waarbij ze niet zelf hoeven te veranderen. Hoe vaak hoor je niet dat managers bepalen dat medewerkers efficiënter en klantvriendelijker moeten werken, dus dat anderen moeten veranderen, zonder daarover de dialoog met die medewerkers aan te gaan. Laat staan dat ze stil staan bij hun eigen rol. En dan zijn we verbaasd dat zoveel veranderprocessen in organisaties mislukken. Dat er weerstand ontstaat tegen de gekozen oplossing, waarvan iedereen die nadenkt kan zien dat die de beste is. Toch?

Ook bij veranderingen in organisaties geldt dat de betrokken managers en medewerkers het zelf moeten doen. De adviseur kan dat niet van ze overnemen. En ook bij veranderingen in organisaties geldt dat de bijdrage van een adviseur uit vier elementen bestaat: aandacht, reflectie, het aanreiken van nieuwe perspectieven en het bieden van steun tijdens het veranderproces.

Een mooi beeld van deze invulling van de adviseur zien we in de filosofie bij Plato. Socrates, de hoofdrolspeler in Plato’s dialogen, noemde zijn methode maieutiek (maieutikê technê), de ‘kunde van de vroedvrouw’. Hij hielp zijn gesprekspartners om kennis te baren, om tot inzicht te komen. Eerst bracht hij zijn gesprekspartners tot het besef dat de kennis die ze meenden te bezitten in werkelijkheid geen kennis was. Het weten niet te weten maakt de geest leeg en biedt ruimte voor inzicht. Vervolgens hielp hij als een vroedvrouw door de juiste vragen te stellen de inzichten die bij zijn gesprekspartners sluimerend aanwezig waren ter wereld.

Ik vind de metafoor van de vroedvrouw een mooi beeld voor een adviseur. De vroedvrouw staat de moeder bij, maar kan de weeën en de daarbij behorende pijn niet van de moeder overnemen. De vroedvrouw geeft raad en steun en heeft een bijna onmisbare rol, maar het is de moeder die het kind ter wereld brengt. De vroedvrouw heeft een bijna onmisbare rol. De relatie tussen moeder en vroedvrouw is intensief én tijdelijk.

Het beeld van de adviseur als vroedvrouw drukt uit dat je de ander niet kan veranderen. Pas als je die ambitie of pretentie loslaat kan je de ander helpen te veranderen. De adviseur als vroedvrouw geeft aandacht, reflecteert op de woorden en het gedrag van zijn klanten, biedt hun nieuwe perspectieven en gezichtspunten en steunt hen bij het veranderproces. Dat alles in het besef dat er geen garantie op succes is. De anderen moeten zelf veranderen.